Muskův úřad DOGE bourá federální úřady, škrtá rozpočty, ruší kontrakty a ohání se efektivitou. Úřad řídí jako start-up, který nečeká na zpětnou vazbu. Ale co když místo modernizace přináší jen chaos, ztrátu expertízy a naprostý rozpad institucionální odpovědnosti? Profesor Michal Plaček upozorňuje: DOGE není revoluce, ale recyklace starých myšlenek v novém obalu – tentokrát bez brzd a protivah.
Elon Musk oznámil, že od května výrazně utlumí svůj čas ve skupině pro efektivitu státní správy (DOGE), do níž ho povolal americký prezident Donald Trump, a začne se více věnovat automobilce Tesla. Jak si excentrický miliardář ve vedení skupiny počínal? Nejen na to odpovídá profesor Michal Plaček, odborník na veřejné zakázky a státní správu.
Je podle vás DOGE novinkou ve veřejné správě?
Není to až tak nová věc. Podle mě jde o další vývoj takzvaného nového veřejného managementu (angl. New Public Management – pozn. red.), tedy přístupu, který se objevil už v 80. letech. Tehdy se do veřejné správy začaly přenášet nástroje z byznysu: privatizace, outsourcing, řízení výkonnosti. V Česku to známe třeba z hesla Andreje Babiše „řídit stát jako firmu“ nebo z iniciativy Chytrá vláda (Smart Government) za Mirka Topolánka. Ta usilovala o efektivnější řízení veřejné správy pomocí digitálních technologií.
V čem se Muskův úřad liší od podobných „pokusů“ ve veřejné správě?
Co je na DOGE nové, je ta „start-upová“ kultura. Rychlé rozhodování, technologické a datové řešení na všechno, chuť měnit staré pořádky, aniž byste znali kontext toho, jak instituce reálně fungují, jaké problémy vlastně řeší, jaký mají systém práce, jakou legislativou se řídí. U DOGE zatím chybí vyvození odpovědnosti za výsledek. Říkáme tomu akontabilita, což je předpoklad pro dobré a efektivní fungování institucí.
je profesorem veřejné a sociální politiky na Fakultě sociálních věd Univerzity Karlovy a vysoké škole Ambis. Současně působí jako Global Research Fellow v rámci iniciativy Sustainable Procurement Research Initiative na American University ve Washingtonu, D.C. Ve své práci se zaměřuje na propojení akademického výzkumu s praxí – ať už jde o management ve veřejné správě, odolnost veřejného sektoru, veřejné zakázky nebo spolupráci mezi veřejným, soukromým a neziskovým sektorem. Své studie publikuje v mezinárodně uznávaných časopisech jako Public Administration, Public Management Review či Governance.
Takže se ruší úřady, ale nikdo neřeší, co po nich zůstane?
Přesně tak. DOGE argumentuje tím, že během pandemie onemocnění covid-19 se utrácelo zbytečně moc a často podvodně. A teď se snaží „vyčistit“ federální rozpočet. Jenže to dělá dost brutálně. Ruší agentury, propouští lidi a pak náhle zjistí, že ty agentury byly vlastně funkční nebo že je nikdo jiný nezvládne nahradit. Přesouvají se kompetence mezi úřady, které na to nemají kapacity.
Chybí tam elementární pochopení toho, jak veřejný sektor funguje. Musk je byznysman, má obrovské zájmy v obraně, dopravě a samozřejmě v IT. Vzniká tu obrovský střet zájmů. A hlavně: slovy o „podvodech“ a „čistkách“ se zbytečně ničí důvěra veřejnosti v instituce. A nikdo za to nenese odpovědnost.
Proč jsou změny tak drastické? Je za tím ideologie, nebo frustrace z pandemie?
Existuje na to hezká teorie. Říká se jí přímý nebo nepřímý velký třesk. Ta první cesta, takzvaně „přímá“, znamená: staré instituce jsou zkorumpované, musíme je rozbít. Ta druhá je pomalá, trvá desítky let – budujete důvěru, personální kapacity, odpovědnost. DOGE je učebnicový příklad prvního přístupu. Jenže bez té druhé fáze to povede jen k nové formě neefektivity. Starou nahradíte novou – a pochopitelně ještě horší.
Mohlo by něco jako DOGE fungovat i v Česku?
V nějaké formě ano. Máme tady digitální informační agenturu (DIA), antibyrokratické balíčky, snahu o modernizaci, kterou můžeme vidět například na ministerstvu práce a sociálních věcí, vznikají také různé analytické útvary na Úřadu vlády. Ale taková instituce by musela mít silnou politickou podporu, dostatečný rozpočet, kvalitní analytiky a hlavně udržitelnost. To znamená, že by musela existovat kontinuálně po více volebních období a nebýt závislá na tom, kdo je zrovna u moci. Bez transparentnosti a odpovědnosti se z toho stane jen další populistický projekt.
Proč se reformy veřejné správy v Česku nedaří?
Protože pořád pendlujeme mezi dvěma extrémy: buď všechno zaléváme penězi, nebo naopak všechno škrtáme. A hlavně si neumíme zodpovědět základní otázku: Jaký má být vztah mezi státem a trhem? Od 90. let tady přežívá mýtus, že veřejný sektor nemůže být inovativní ani efektivní. A tak se řeší ideologie místo toho, abychom budovali funkční státní správu.
Co vlastně znamená „kapacita veřejného sektoru“?
Znamená to, že stát má dost lidí, znalostí a zdrojů nejen na každodenní provoz, ale i na to, aby dokázal reagovat na krize a změny. Musí mít i strategickou kapacitu. To znamená schopnost plánovat, řídit a efektivně vyhodnocovat. Rovněž si musíme uvědomit, že i vzhledem k demografii se lidé pro veřejný sektor stávají strategickým aktivem.
Zvládá podle vás český stát krize?
Covid a uprchlická vlna z Ukrajiny ukázaly stejný vzorec. Začátek jsme zvládli dobře – zamezit hromadnému šíření viru, zajistit ubytování pro uprchlíky. Ale jakmile přišlo něco složitějšího – řízení opatření, integrace – začaly problémy. Chybí nám reflexe. Nejde o hledání viníka, ale o poučení se z předchozího. O to, abychom příště nemuseli začínat zase od nuly.
Neměly by tyto služby raději zajišťovat soukromé firmy, případně neziskovky?
Mohly by, ale i tak je nutné mít na straně státu někoho, kdo dokáže přesně definovat, co potřebujete, nastavit pravidla a kontrolovat dodržování. Pokud všechno outsourcujete, ztratíte kontrolu i odpovědnost. Jak říká ekonomka Mariana Mazzucato: Veřejný sektor pak zinfantilní a stává se závislým, čímž ztrácí kontrolu nad tím, jak se utváří klíčová rozhodnutí.
Proč to politici nedělají? Vždyť to nezní složitě.
Protože přemýšlí účetně. Pořád se zabývají náklady, ale neřeší výstupy, dopady. Spustí ambiciózní strategii, ale neposkytnou úřadu lidi ani rozpočet. Jsme už schopni napsat dobrou a zajímavou strategii, ale chybí nám důraz na její praktickou realizaci, a to bez dostatečných kapacit a kvalifikovaných lidí nejde.
Dá se tedy řídit stát jako start-up?
Ne. Ale některé principy převzít může – třeba flexibilitu nebo ochotu riskovat. Jenže v Česku máme nulovou toleranci k chybám. Lidé se bojí cokoli zkusit, protože za to mohou být exemplárně potrestáni. Veřejný sektor se však musí naučit řídit nejistotu. Inspirací může být třeba agentura DARPA (americká vládní agentura, která spadá pod Ministerstvo obrany USA – pozn. red.). Ta dala vědcům volnost a hlídala jen zásadní milníky. U nás by se řešilo, jestli správně vyplnili excelovou tabulku. Zkrátka, bez silných a odpovědných instituce žádná revoluce ve veřejné správě nebude. Ať už v Silicon Valley, nebo v Praze.
