Některé společnosti se spoléhají na tradiční výkonnostní bonusy a provize, tyhle nástroje jsou ale nákladné. Jak navíc vědí ekonomové již od dob Adama Smithe, peníze jsou sice pro výkon důležité, stejně dobrou motivací může být ale i získání uznání ostatních lidí. Proto se mnohé podniky spoléhají raději na nefinanční odměny, které využívají vrozenou lidskou touhu po sociálním statusu. Jak ale nastavit motivační systém tak, aby přinášel co nejlepší výsledky? Nedávný výzkum ukázal, že se dnešní podniky mohou v lecčems inspirovat u překvapivé organizace – německé luftwaffe za druhé světové války.
Daj-li medaili, či nedaj-li medaili
Aby motivovaly piloty k co největšímu úsilí, vytvořily německé vzdušné síly propracovaný systém vyznamenání založený na přesných kvótách sestřelů. Každý nárok musel být potvrzen svědky a přísně zkoumán úředníky. Byl to v podstatě korporátní systém hodnocení výkonu, kde měnou byly lidské životy.
Základy tohoto motivačního systému byly položeny na počátku druhé světové války, kdy Adolf Hitler zřídil nové vyznamenání, takzvaný Rytířský kříž Železného kříže (o stupeň vyšší vyznamenání než tradiční Železný kříž). Postupem doby vznikl dynamický systém ocenění, obrazně řečeno žebřík, na který luftwaffe neustále přidávala další příčky. Jak se válka protahovala a základní vyznamenání ztrácelo na exkluzivitě, vrchní velení postupně přidávalo stále honosnější „vylepšení“: nejprve dubové ratolesti, poté meče, následně brilianty a nakonec zlaté dubové ratolesti s meči a brilianty.
Proč muselo velení neustále vymýšlet nové stupně ocenění? Odpověď je prostá, statusová ocenění sice fungují jako signály kvality, ale jejich hodnota je nepřímo úměrná počtu držitelů. V první fázi války získávali Rytířský kříž jen ti nejlepší. Postupem času se však ocenění rozšířilo i mezi méně výkonné (byť stále nadprůměrné) piloty. Pro absolutní špičku tak medaile ztratila svou signalizační hodnotu – již je neodlišovala od těch „pouze dobrých“. Aby organizace udržela jejich motivaci, musela „vyrobit“ novou exkluzivitu.
Německý ekonomický historik Hans-Joachim Voth z Curyšské univerzity se spolu s Leonardem Bursztynem, profesorem ekonomie na Chicagské univerzitě, rozhodli prozkoumat, jaký vliv měla tato ocenění na výkon vojáků. Analyzovali měsíční míru vítězství více než 5 tisíc pilotů luftwaffe v průběhu války a identifikovali při tom dva klíčové fenomény. Za prvé, jakmile se piloti přiblížili k hranici sestřelů, která pro ně znamenala nové ocenění, jejich výkon prudce akceleroval. Pouhá vyhlídka na novou medaili přiměla každé letecké eso ke zhruba šesti vítězstvím navíc. A to v profesi, kde průměrný pilot dosáhl za celou svou kariéru celkem jen dvou až tří sestřelů. Za druhé, bezprostředně po obdržení medaile úsilí kleslo na bazální úroveň – cíl byl splněn, motivace zmizela. Jakmile se ale pilot začal blížit ke kvótě pro další, vyšší stupeň ocenění, jeho výkon opět prudce vzrostl.
Že tento systém fungoval, dokazuje ostatně i jeden příběh z bitvy o Británii. Werner Mölders, velitel stíhací letky na pobřeží Lamanšského průlivu, byl požádán Hermannem Göringem, velitelem německého letectva, aby s ním tři dny pobyl v Carinhallu, jeho venkovském sídle. Mölders nejprve odmítl, protože soupeřil s jiným stíhačem Adolfem Gallandem o čest být nejúspěšnějším německým esem. Nakonec souhlasil s návštěvou pouze pod podmínkou, že se jí zúčastní i Galland. Místo spojeneckých letců šli tehdy spolu s Göringem lovit jeleny.
Závod o prestiž
Zajímavým zjištěním je, že na statusové pobídky nereagovali všichni letci stejně. Piloti, kteří disponovali alternativními zdroji prestiže – aristokraté, vysocí důstojníci nebo držitelé jiných civilních vyznamenání –, vykazovali výrazně nižší citlivost na medailový systém. Jejich sociální status byl prostě saturován odjinud. „Závod o prestiž“ byl tedy nejefektivnější u talentovaných jedinců z nižších vrstev, pro které byla medaile jediným způsobem, jak signalizovat své kvality.
Celkově byl ale dopad tohoto systému odměn ohromující. Autoři studie odhadují, že pobídkový efekt Rytířského kříže vygeneroval 3 až 5 tisíc dodatečných sestřelů. K dosažení stejného výsledku bez těchto pobídek by luftwaffe musela nasadit přibližně tisícovku až patnáct set dalších pilotů, což by v podmínkách válečného nedostatku zdrojů bylo nerealizovatelné.
Pro moderní firmy z toho plyne podle autorů studie základní ponaučení. Při vytváření motivačního systému je třeba myslet na jeho hierarchizaci. Jeden typ ocenění nestačí. K udržení špičkových talentů je třeba vytvořit vícestupňový žebříček, který umožňuje neustálý vzestup. Pro každé ocenění je pak zásadní jeho exkluzivita, jakmile se stane masovým, jeho motivační síla zaniká. Manažeři musí neustále inovovat formy uznání, aby zabránili inflaci prestiže.
Cenou za medaili byla smrt
Stále více studií poukazuje nicméně i na to, že soutěž o společenské postavení sice může vést k vyšší produktivitě, ale také může mít i mimořádně destruktivní dopady. Ukazuje se například, že sousedé výherců loterie často extravagantně utrácejí a častěji končí v bankrotu. Jiné výzkumy zase dokládají, že spokojenost v práci a výkonnost trpí, pokud dochází k přímému hodnocení a explicitnímu srovnávání s ostatními ve stejné skupině. Limity statusové motivace ostatně doložila i dřívější studie Bursztyna a Votha, která se také zabývala německými letci.
Badatelé se zaměřili na to, co se stane, když je pilot veřejně zmíněn v denním hlášení ozbrojených sil. Jde o prchavé uznání, které se tisklo v novinách a hlásilo v rádiu. Výzkumníci sledovali reakce bývalých kolegů/pilotů těchto oslavovaných hvězd, kteří v té době sloužili třeba tisíce kilometrů daleko. Výsledky jsou šokující a dělí piloty do dvou skupin. Pětina těch nejlepších dokázala po veřejné pochvale někdejšího kolegy zvýšit svůj výkon o neuvěřitelných 50 procent. Jejich schopnosti jim umožnily létat agresivněji, aniž by se častěji nechali sestřelit. Průměrní a slabší piloti, tedy zbývajících 80 procent vojáků, se sice také snažili svůj výkon mírně zvýšit, ale dopad na jejich životy byl drtivý. Jejich úmrtnost vzrostla téměř o polovinu.
Tyto pobídky luftwaffe tedy sice krátkodobě zvýšily počet sestřelů, ale za cenu likvidace vlastních lidských zdrojů. Systém v podstatě motivoval průměrné piloty k riskování, které statisticky nemohli přežít. Pro luftwaffe jako organizaci byl tento systém v konečném důsledku destruktivní. Ačkoliv generoval vysoké počty sestřelů u elitních pilotů (100 nejlepších zaznamenalo téměř stejný počet sestřelů jako zbývajících 4900 pilotů), vedl zároveň k rychlému vyčerpání průměrného pilotního sboru, což urychlilo kolaps letectva v pozdějších fázích války.
I z tohoto výzkumu plyne jasné ponaučení pro dnešní management. Podobná dynamika jako v druhoválečné luftwaffe totiž funguje i v mnoha moderních profesích. Tradeři v bankách, makléři nebo obchodní zástupci v dravých firmách čelí podobným tlakům na výkon a status. Pokud management veřejně oslavuje jen „hvězdy“ a vytváří kulturu neustálého srovnávání, riskuje, že ti průměrní začnou hazardovat. Sice neriskují smrt v kokpitu, ale jejich riskantní chování může vést k etickým selháním, finančním podvodům nebo totálnímu vyhoření.
Podobně to může fungovat i ve světě vědy a v akademické sféře. Systémy grantů a prestižních ocenění vytvářejí tlak na kvantitu a „přelomovost“ výsledků, což může vést k etickým selháním nebo publikování nedostatečně ověřených dat u vědců, kteří se snaží udržet krok s elitou oboru.
Z výzkumu plyne i ponaučení týkající se firemní kultury. Veřejné vyhlašování „zaměstnanců měsíce“ nebo interní žebříčky prodejů mohou sice zvýšit produktivitu hvězd, ale u průměrných zaměstnanců zase snadno vyvolají stres, neetické chování nebo rychlé vyhoření.
Ponaučení je jasné: veřejné uznání je mocný nástroj, ale jako každý lék může být ve špatných rukou jedem. Pokud vedení firmy odměňuje jen výsledky a ignoruje míru rizika, kterou lidé podstupují, může to mít dramaticky negativní dopady na celý podnik.
