Nestíháte v práci a dochází vám energie? Zkuste se zamyslet nad vlastním pohřbem

Deset let pracoval na různých vysokých manažerských pozicích v Microsoftu, působil v PwC či jako konzultant personální společnosti Egon Zehnder. V posledních letech z korporátního kolečka vystoupil a působí jako kariérní kouč topmanažerů ve vlastní společnosti The Career Office. V rozhovoru pro Týdeník Ekonom mluví například o tom, proč se nejlepší lídři rekrutují ze sportovních kolektivů, jaké dělají manažeři nejčastější chyby při klíčových pohovorech, jestli je opravdu mezi šéfy hodně psychopatů a proč je dobrý leadership tak důležitý pro celkový stav a atmosféru ve společnosti.

Máme v Česku dostatek schopných lídrů?

Nemyslím si, že jsme na tom ohledně leadershipu špatně. Je tu na manažerské a podnikatelské scéně spousta zajímavých, často relativně mladých a talentovaných lidí. To, co nám možná pořád ještě malinko chybí, je určitý kosmopolitní náhled na svět, něco, co typicky získáte třeba studiem na prestižních zahraničních univerzitách. Tamní peer‑to‑peer learning a kmenová příslušnost jsou něco, z čeho absolventi těží během své kariéry. Pak nám historicky scházela možná ještě jedna podstatná drobnost, a sice že lidé venku dostávali rychleji větší příležitosti po celém světě. U nás pořád platí, že se lídři z Česka většinou uplatňují spíše v Evropě.

Manažerské zkušenosti ze světa jsou tedy velkou konkurenční výhodou.

Určitě. Pomůže vám to nabrat zkušenosti, sebevědomí, nadhled a třeba i víru v to, že pokud si natlučete, dokážete zase vstát a být o kus dál.

Platí mimochodem o Česku, že se tu stále pokládá za chybu udělat chybu?

Lepší se to a do značné míry je to trochu generační, ale pořád ano. Asi to vychází z lehce tereziánského stylu výuky ve školách. Dobře je to vidět, když do Česka přijede nějaký seniorní lídr ze zahraničí a na závěr svého vystoupení se zeptá, jestli má někdo nějaký dotaz. V publiku najednou panuje lehké zděšení, že se lidé zeptají nesprávně, položí nestrukturovaný nebo hloupý dotaz. Klást dotazy, klidně i zdánlivě hloupé, je ale přece lepší, než se nedovědět, co vás zajímá.

Mění se požadavky na lídry v posledních letech? Často se zmiňuje, že měkké dovednosti jsou dnes důležitější, než tomu bylo dřív.

Důležitější asi jsou, ale není to tak, že dříve by důležité nebyly. Co vidíme v poslední době, je vzestup významu schopnosti, jež se v angličtině označuje jako collaborative influencing. Jde o schopnost dosáhnout úspěchu tím, že nadchnete lidi ke spolupráci, dokážete přirozeně vytvářet v práci spolupracující aliance, tak aby lidé šli jedním směrem.

Roste také význam autentičnosti, což je do jisté míry dané hybridními modely spolupráce. Práce na dálku navíc způsobuje, že si lidé hůř budují pocit, že do dané firmy, popřípadě kolektivu skutečně patří. Často se stává, že lídři mají v podstatě naprosto shodný tým jako dřív, ale po zavedení byť jen částečného home officu v něm mají úplně jinou dynamiku. Tvrdím, že když máte dobře zadaný úkol, tak jej asi i za těchto podmínek splníte, nečekejte ale od pracovního týmu nějakou zásadní kohezi. Je to podobné, jako kdyby hráči sportovního týmu trénovali každý zvlášť, pak velice pravděpodobně v zápase zahrají o poznání hůř, než když se párkrát týdně sejdou na společném tréninku.

Zpátky do kanceláře

Takže lídrům radíte omezit home office?

Obzvláště těm úplně nahoře říkám – zpátky k lidem, ideálně do kanceláře. Pro ty skutečně úspěšné lídry a jejich týmy totiž platí známé: Celek je víc než jen součet jeho částí. Fungující celek je často definován ochotou pomáhat si navzájem. Tohle se prostě online dělá špatně a první větší postcovidové studie to jenom potvrzují. A opakuji mluvím o týmu, ne o projektu, jednotlivci nebo úkolu jako takovém.

Lze říct, čím se liší dobrý a špičkový manažer? A dá se to naučit? Není potřeba se s určitými vlastnostmi už narodit?

Spousta věcí se naučit dá. Navíc pokud máte motivaci, tak se vám v čase většinou zlepšují i vaše kompetence. Ale ano, někde na začátku je třeba mít správné základy. Proto jsme vždycky při posuzování lidí sledovali, z jakého prostředí pocházejí.

A nejlepší zkušenosti jsme téměř vždy měli se sportovci. Jim totiž nemusíte vysvětlovat, že tým je jen tak silný, jak silný je jeho nejslabší článek. Nebo že nejhodnotnější členové těchto týmů jsou ti, kteří jsou ochotni pro kolektiv udělat něco navíc, i třeba změnit nebo upozadit svou úlohu v něm. Ze sportu navíc víte, že nejen porážka, ale i vítězství vás bude bolet. V řadě sportů vás za zápas mnohokrát srazí na zem a vy se musíte vždycky zvednout, jinak tam nemáte co dělat. A pak se mi strašně líbí základní myšlenka ragby, uplatnitelná i v leadershipu, totiž že často nejlepší cesta dopředu je, když hodíte míč dozadu. Tohle by měl mít správný lídr zažité. Můžete to do něj samozřejmě prostřednictvím koučů a mentoringu do jisté míry vpravit, ale když to není autentické, tak se to časem pozná.

Dá se ale do člověka nalít něco, jako je třeba empatie?

Určitě se dá v člověku vypěstovat větší všímavost. Není to úplně empatie, ale v člověku lze vytříbit jistý jemnocit na to, jak vnímá své okolí. Všimněte si třeba, jak někteří odpovědí na dotaz: Co dneska v kanceláři? Podle reakce hned poznáte, kdo tam proběhl jen na autopilota, v hlavě seřazené úkoly, které před ním dnes jsou. Zažil jsem třeba situaci, kdy CEO nevěděl, že se jeho šéfka oddělení HR rozvádí. A to prosím nebyl žádný egocentrický arogantní idiot, ale ve firmě mu všechno běželo zhruba tak, jak mělo, a on to prostě kvůli nízké všímavosti nezpozoroval.

V manažerských pozicích je podle výzkumů nadprůměrný počet psychopatů a socio­patů. Je to i vaše zkušenost?

V úplně horních patrech managementu je to možná častější než v běžné populaci, ale není to úplný extrém. Většinou to souvisí s tempem, s jakým se jde za úspěchem, a s mírou soutěživosti v daném odvětví. Revoluční inovátoři si do značné míry musí jít za svým, i když zažijí obrovské množství odmítnutí. Když si přečtete životopis Steva Jobse, pochopíte, že i despota může být adorován. Dnes už asi celá planeta ví, že i Elon Musk pravděpodobně postrádá tu část mozku, kde sídlí emoční inteligence.

Pár jmen by mě a asi i čtenáře napadlo i z českého trhu, jmenovat ale nebudu, protože to často není úplně černobílé. Nicméně pokud máte firmu, v jejímž nejvyšším vedení nikdo nevydrží déle než dva roky, většina nedá ani rok, tušíte, že je nepožírá pouze vlna inovací a jejich neschopnost se adaptovat. Lidé z takové firmy odchází na pokraji sil a s obrovskou mírou deziluze, která pak koluje trhem, a reálně má ta společnost už nyní problém sehnat kvalitní seniorní lídry.

Ani tohle lídry netrkne? Nedojde jim, že asi něco dělají špatně?

Oni to ale takto často postavené vůbec nemají. To, že jim z firmy odcházejí lidé, vnímají jako daň za to, že se byznysu daří, firma agresivně roste a oni vymýšlejí geniál­ní produkt nebo službu. Když se kácí les, tak holt létají třísky. Když neseženu lidi tady, přivedu je odjinud, zbytek nahradí AI.

Diverzita je skvělá

Velkým tématem poslední doby je diverzita v týmech, případně rovnou kvóty na ženy v jejich vedení. Jaký na to máte názor?

Diverzita, ve svém skutečném významu slova, je skvělá věc. Nesmí se pod ní ale zkratkovitě vidět jen rozdělení na muže a ženy. Dělit společnost na sukně a kalhoty je prostě nezodpovědné a vesměs nikomu zásadně neprospívající. Když ale na diverzitu nahlédnete jako na mix kariérních zkušeností, geografické a kulturní příslušnosti, různosti ve společenském postavení, vzdělání, odlišností životních zkušeností či věku, tak to už je něco jiného. Když pak takový tým vhodně poskládáte, lidé se v něm dobře doplňují. O tom by měla být diverzita. V takovém prostředí pak může nejlepší obchodní idea napadnout v podstatě kohokoli.

Stává se často, že firma přijme manažera, který dokáže udělat skvělý dojem, a pak po roce nebo třeba dvou zjistí, že je ve skutečnosti neschopný?

Nestává se to často, ale děje se to pravidelně, jakkoli to může znít jako protimluv. To byl mimochodem také jeden z důvodů, proč jsem založil The Career Office. Na pohovorech s vrcholovými lídry lze totiž vysledovat dva poměrně zásadní negativní fenomény. Někdy byl přijat ten, kdo působil tak, že se do něj na první dobrou zamilovali všichni zúčastnění, někdy naopak nebyl vybrán kandidát, který jenom nezapůsobil dobře při vlastních pohovorech.

Jsem toho názoru, že je třeba rozlišovat mezi špatným kandidátem a mizerným interview. Těch seniorních, šikovných, adaptabilních lídrů, kteří si pokazili kariérní postup tím, že prostě úplně zpackali pohovor, jsem bohužel zažil mnoho. A to si vezměte, že většina lidí má ve svém životě maximálně dva až tři naprosto klíčové kariérní momenty, které se fakt vyplatí nepokazit.

Platí tedy, že při pohovorech hraje velkou roli dojem, jaký uchazeč zanechá? Nebo spíš převažují tvrdá data? Když přece uděláte psychometrické testy správně, tak by se mělo ukázat, jestli se daný člověk na pozici hodí, nebo ne.

Lepší se to ve prospěch dat a třeba důsledných referencí, ale pořád ten dojem určitou roli hraje. Je důležité si to uvědomovat a nedat na to, jak na vás kandidát na první dobrou působí. Nenechat se okouzlit charismatickými vypravěči anebo naopak odradit tím, že se vám nelíbí, jakým způsobem kandidát vešel do místnosti, popřípadě jak vám podal ruku. Jak pro uchazeče, tak pro ty, kteří kandidáty posuzují, by mělo platit jedno základní pravidlo. A sice že je třeba se na to interview připravit a následně ideálně zaparkovat jakoukoli předpojatost.

Jsou tedy nějaké tipy, jak se na pohovor připravit, nebo je podstatné být hlavně autentický?

Je fajn být autentický, ale zase se to nesmí přepálit. Sundávejte ty kalhoty nebo sukně zhruba stejně rychle jako ta druhá strana. Ne že ze sebe shodíte všechno s tím, že si půjdete zaplavat nazí, zatímco druhá strana na sobě má ještě kožich. A pokud jde o ty tipy, existuje třeba deset interview dovedností, pokud je tak nazveme, které lze do jisté míry natrénovat. Důležité je si uvědomit, že když jdete na pohovor, není vaším úkolem naučit se celou historii či poslední tři výroční zprávy firmy.

Musíte primárně nejprve zkusit pochopit lidi, kteří budou u vašeho pohovoru, a to do nejmenšího detailu. Ve chvíli, kdy jste si alespoň tenhle domácí úkol udělali a vyrážíte na samotný pohovor, je vaším cílem zanechat něco, čemu se říká lasting impression. Tedy že si pohovorující z dialogu odnesou dojem, že vás to nejenom zajímá, že jste přišel připravený, ale především že jste schopen sledovat nejen byznysový, ale i lidský rozměr dialogu. Jako kandidáti nechtějte propašovat do pohovoru na sílu všech deset báječných věcí, které o sobě chcete druhé straně sdělit, zkuste třeba tři. Ale ze všeho nejdůležitější je udržet fungující dialog. Protože když se to povede, je velká šance, že v něm bude chtít protistrana pokračovat dál.

Nebojte se přiznat chybu nebo slabost

A jaké jsou tedy ty další pohovorové schopnosti?

Třeba relativně jednoduchý, ale o to zrádnější audience management, jinými slovy jak se vám daří hlídat si, že jste ty lidi během svého projevu nepoztrácel, že vás dál sledují. Obzvláště pro seniorní role byste měli být schopni přesvědčit o tom, že dokážete mít strategický vhled, disponujete odolností v krizových situacích, ale zároveň o sobě dokážete upřímně říct i to, co se vám v životě nepovedlo. Někdy lidé na tenhle dotaz vytáhnou nějakou vtipnou historku, ze které ještě občas vyjdou jako morální vítěz. Na to se vás ale pohovorující většinou vůbec neptají. Oni chtějí slyšet, co vás, popřípadě lidi kolem vás, opravdu zabolelo, kdy jste někoho rozbrečel anebo jste na sebe fakt nebyl pyšný. Na reakci máte tři vteřiny, na odpověď třicet vteřin a neříkejte mi, že se vám za posledních pět let nic takového nestalo.

Jakých častých chyb se lidé při pohovorech dopouštějí?

To by asi vydalo na knihu. Ale společným jmenovatelem je naprosté a mnohdy zcela nepochopitelné podcenění situace. Většina lidí přípravou na interview nestráví víc času než učením se na vysokoškolskou zkoušku z předmětu, jehož přesný název si už dnes ani nepamatují. Přitom je toto jedno konkrétní interview může zcela zásadně posunout vpřed třeba na další dekádu profesního života.

Většina pak propadne přesvědčení, že to prostě dají, vždyť v tom oboru už 15 let působí. Co si ale neuvědomují, jsou minimálně dvě věci. Zaprvé, vy nejdete dělat test z oborové zdatnosti. Ten už jste složil, jinak byste v té místnosti nebyl. Zadruhé, je velice pravděpodobné, že se nacházíte maximálně na třetím interview za posledních 10 nebo 15 let. Šance, že to dopadne dobře, je podobná jako u čehokoli, čemu jste v posledních patnácti letech věnovali přesně tři hodiny času.

Kde se podle vás rodí schopnosti leadershipu?

Mám teorii, že lidé mající tyto schopnosti si buď v životě prošli nějakým složitějším obdobím, nebo mají ve svém okolí takové příklady, které jim vzorce správného chování ukázaly velmi brzy. Často jsou to pracovití dědové, popřípadě statečné babičky, kteří je naučili nefňukat, když něco nejde. Učitelé na školách a inspirující trenéři jsou často hned za výjimečnými rodinnými příslušníky. Jsou to lidé, kteří jsou zvyklí, že pro úspěch je třeba něco obětovat, a na to, že ne každý den bude na stole steak. Občas bude jen chleba, když s máslem, tak dobře. Často se leadership rodí ve sportovních kolektivech nebo třeba u lidí, kteří hráli v orchestrech.

Když jste zmínil sportovní kolektivy, vy sám jste ze slavného litvínovského hokejového ročníku. Byl mezi vašimi vrstevníky někdo, kdo měl tyhle lídrovské schopnosti?

Zcela jistě byl – Robert Reichel. Ten tým byl jinak plný mimořádných talentů, ale Robert, jakkoli byl vynikající útočník, dokázal něco navíc. On totiž když ztratil puk za soupeřovou bránou, tak dokázal při návratu do vlastního obranného pásma přebruslit spoluhráče, kteří před ním měli na začátku třeba pět metrů náskok. A tak aniž by musel cokoli zásadního říct, všichni pochopili, co je třeba udělat jinak.

Myslete na rodinu

Tady je asi potřeba říct, že být tím správným lídrem asi taky znamená přinášet určitou životní oběť, ne?

No to zcela jistě. Proto se také všech těch, kteří zatouží po nějaké zodpovědné seniorní roli, ptám, zdali probrali především doma, jestli jsou připraveni na to, co ta změna bude pro všechny znamenat. Není náhoda, že se manželství vrcholových manažerů často rozpadají. Ono se totiž stává, že pro lídra se ta velká rodina v kanceláři za nějaký čas stane důležitější než jeho rodina opravdová. Roli samozřejmě hraje i časová investice, kterou po vás taková práce vyžaduje. Ti šťastnější lídři dělají deset hodin denně, ale zpravidla spíš dvanáct a více. Takové tempo se dlouhodobě zpravidla vydržet nedá.

V momentě, kdy cítíte, že už nějaký čas balancujete na hraně, zkuste na chvíli popřemýšlet nad tím, kdo vám přijde na pohřeb. Vím, úvahy jsou to trochu morbidní a teď vám to tak sice připadat nemusí, ale každý je nahraditelný, a když z přepracování padnete, tak si na vás ve firmě dost možná za rok, popřípadě za pět let nikdo ani nevzpomene. Zato rodina a vaši přátelé si budou doživotně pamatovat, že jste na ně neměl čas a zemřel zbytečně brzy.

Takže se snažíte lidem pomoct a radit tak, aby byla jejich kariéra smysluplná?

Smysluplná a ideálně také udržitelná. To neznamená, že se v ní nenajdou kvartální nebo i několikaleté sprinty, kdy lidé pracují na plný plyn a vše ostatní jde na čas stranou. Ale snažím se jim vysvětlit, že někdy je zase dobré na chvíli zpomalit. Že nemusí za každou cenu po vyhazovu s odstupným hned hledat nové místo. Že často jsou na tu nekomfortní finanční zátěž minimálně dva, děti studující na zahraničních školách letní brigáda, popřípadě práce při studiích taky nezabije a podobně. A oni že si konečně mohou začít užívat peníze, které během života vydělali. Protože když půjdou do toho pracovního koloběhu v podobně šíleném tempu hned znovu, tak se v lepším případě za pár let opět dostanou do stejného bodu, v horším případě si sáhnou na úplné dno a pak to teprve začne být složité.

Stává se často, že manažeři po čtyřicítce začínají řešit smysl své práce a svého života?

Nejen že se to stává, ona je to naprosto logická cesta životem. Někde mezi 40. a 50. rokem věku to dostihne většinu z nás. Hezké je, že se to často stává v okamžiku, kdy je rodič lídr svými dětmi konfrontován otázkou, proč dělá to, co dělá. Zajímavé a bohužel trochu smutné pak je, jak malá skupinka lidí nakonec nějaké odvážné rozhodnutí udělá a z té komfortní zóny se vymaní. Mimochodem, dialogy o tom, jak a kam dál po té takzvané midlife etapě, bývají jedny z nejhodnotnějších, které si lídři mohou dopřát.

Zabrzdil jsem kvůli dcerám

Máte nějaké konkrétní příklady lidí, kteří takový krok udělali?

Budu v trochu sebestředném módu doufat, že na jednoho takového třeba právě koukáte. Já asi také mohl v nějakém formátu zůstat dál ve svém „křečkokolečku“ a kumulovat bohatství. Kdybych vydržel třeba ještě šest let, asi bych na lokální poměry i zbohatl. Mým dcerám ale bylo deset let a já nechtěl, aby mi ve svých 16 letech řekly, že když mě potřebovaly, tak jsem pro ně doma nebyl.

Takových příběhů znám bohužel mnoho a naprostá většina lídrů vnímá právě tohle jako největší a bohužel částečně nevratnou cenu za své kariérní úspěchy. Takže jsem vzal excelovou tabulku, spočítal, co vlastně jako rodina pro život potřebujeme, a když mi to zhruba vyšlo, tak jsem dal výpověď. Pamatuji si, jak jsem si chvíli musel pravidelně opakovat statisticky podloženou pravdu, že „90 procent věcí, kterých se bojíte, se nikdy nestane“.

Když jsme si tenhle rozhovor domlouvali, trval jste na tom, že se musíme dotknout i problematiky leadershipu a společenské odpovědnosti. Jak tedy podle vás souvisí?

Zcela zásadně a my tu odvrácenou tvář můžeme dnes bohužel pozorovat v přímém přenosu. Správný leadership má velmi pozitivní vliv na atmosféru v celé společnosti. Vezměte si, že v práci strávíte podstatnou část svého života. Když budete spokojený s tím, co, pro koho a proč děláte, navíc budete mít kolem sebe fajn lidi a odměna za vaši práci vám bude skýtat nějakou svobodu rozhodování, pak asi nebudete v politice poptávat falešné proroky slibující, že se všichni budeme mít líp, že to oni za nás zařídí.

Nezávislý sebevědomý člověk bude první, který ví, že nepotřebuje žádného mesiáše, aby se o něj staral. Proto si také mimochodem myslím, že by bylo fajn, kdyby se lidé, kteří prošli úspěšnou kariérou, mají v sobě autentický leadership a třeba někde kolem padesátky hledají nový smysl života, odhodlali jít nějakým způsobem pomoci veřejnému zájmu.